Samenwerking MBI en Lean-QRM Centrum

Bijna 70 jaar bestaan ze, de Steenmeesters van MBI. De businessgroepen van dit middelgrote bedrijf werken vaak nauw samen om de klant het perfecte steenmateriaal te leveren. De ambitie is om ook Procesmeesters te worden. MBI schakelde het Lean QRM Centrum binnen de HAN in en ging een lange-termijnrelatie aan voor begeleiding bij continu verbeteren.

MBI Groep bedient de marktsegmenten infra, tuin, bouw en agro en heeft daarvoor vier grote fabrieken in Nederland. “Wij helpen onze klanten een mooiere buitenomgeving te creëren”, vat algemeen directeur Marcel Bettonvil de ambitie samen. “We maken tuinbestrating, straatstenen, gevelstenen. Daar willen we nog beter in worden, het kan mooier, duurzamer, comfortabeler.”

Om die ambitie te realiseren wil MBI sterk inzetten op verbeterde processen. Bettonvil: “We hebben onze OEE altijd al goed gemeten, de mate waarin onze machines draaien, prestaties, kwaliteit… Als er uitval is, of de machine produceert te langzaam, dan zien we dat direct terug in onze cijfers. We hebben ontdekt dat hier nog ruimte voor verbetering is. Bij ons draait alles om het zo goed mogelijk inrichten en afstemmen van processen, vandaar onze ambitie procesmeesters te worden.”

“Soms werken we met meerdere locaties samen voor één opdrachtgever, legt Jelle Postma uit, directeur operations. “We hebben 40.000 vrachtwagenritjes per jaar! Stenen zijn zwaar en er mag maar 28 ton op een vrachtwagen vervoerd worden. Planning en een goede procesvoering zijn dus cruciaal.”

Leanreis

MBI stond daarvoor een ‘leanreis’ voor ogen, zoals Postma het noemt. In het najaar van 2013 zocht hij contact met het Lean QRM Centrum van de HAN. “We willen world-class worden en meer planmatig werken. Bovendien is het onze ervaring dat de inbreng van studenten vaak goed uitwerkt. Dan kun je een consultancy inhuren, maar dit leek ons een goede symbiose.” MBI meldde zich met zijn vier fabrieken aan voor een totaalpakket aan begeleiding dat bestaat uit een statusanalyse, masterclasses en Werkplaatssessies die volledig toegesneden zijn op het bedrijf zelf en inzet van studenten. Een lange-termijnrelatie met het Lean QRM Centrum moest het worden. Bettonvil: “Tussen theorie aangereikt krijgen en het daadwerkelijk in de hoofden en cultuur krijgen dat is drie stappen verder. Het is oefenen, oefenen, oefenen.”

Aan de slag met policy deployment

De statusmeting wees policy deployment als belangrijkste aandachtsterrein aan. Postma: “Natuurlijk was er beleid en er waren heel veel plannen, maar de samenhang en prioritering konden beter.” De focus kwam binnen de Werkplaatssessies dan ook op beleidsontwikkeling te liggen. Bettonvil: “We kregen lean tools aangereikt en zijn als directie bezig gegaan met het opstellen van een X-matrix. Die is nu heel concreet uitgewerkt en bespreken we binnenkort bij de HAN. ” De statusmeting die door medewerkers van het Lean QRM Centrum werd uitgevoerd, bracht een bewustwordingsproces op gang, merkte Postma: “Je krijgt honderd vragen voorgeschoteld, die allemaal met lean te maken hebben. Dat zet mensen aan tot nadenken en stimuleert het proces om te komen tot een gezamenlijk gedragen beleid.” Het is belangrijk die statusmeting vooraf goed te introduceren bij de medewerkers, vindt hij. “Dan worden de vragenlijsten meer overdacht ingevuld en zijn de uitkomsten nog relevanter voor het bedrijf.”

Resultaten

Half juni vond de laatste Werkplaats gehad. Bettonvil: “Wat het ons concreet heeft gebracht is dat de klokken gelijker staan en de visie intern meer gedeeld wordt. De bewustwording op managementniveau is gegroeid dat processen beter en anders kunnen. Zo’n X-matrix hoort daar bij. We hebben interne klanten, maar ook klanten die bij ons een tuin kopen, of een gemeente of een groot aannemingsbedrijf. Dus dat is een complex veld. Als het om onze producten gaat, weten we nu beter wat onze kritieke kwaliteitsaspecten zijn en hoe de klant dat beleeft. ”

“De afstudeeropdrachten van de studenten hebben ook goed uitgewerkt”, vindt Postma. “We hebben zes studenttrajecten gehad, over procesbeheersing, valuestream mapping en bottlenecks in ons voortbrengingsproces. Als je een student drie of vier maanden laat meedraaien, dan is de analyse beter, dan is de gegevensverzameling beter, en ook de verslaglegging. Dat is een enorme stimulans, qua bewustwording van een probleem maar ook concreet. Het meest concreet was het project waarbij we aan de performancemeting van een machine hebben gewerkt. Dat leidde tot 30% meer output!” Ook werd de opslag van de eindvoorraad op het Tasveld gestandaardiseerd. Postma: “We hebben daar nu meer ruimte, hoeven niet meer om te stapelen en kunnen de vrachtwagens sneller inladen. Het bewijst maar weer: waar je aandacht aan geeft daar ontstaat inzicht en inzicht leidt tot acties.”

[tekst: Yvonne Brink]