Lean “implementeren” is één ding, dit echt inbedden in het gedachtengoed van het bedrijf en dit continu blijven verbeteren is een heel ander ding. Wij hebben bij twee van onze partners case studies uitgevoerd naar de manier waarop continu verbeteren is ontwikkeld en welke rol het gebruik van de A3 daarin heeft gespeeld.

Gebaseerd op deze twee case studies stellen wij een pull gestuurde gefaseerde aanpak voor bij de ontwikkeling van continu verbeteren.

Inleiding
Veel van onze partnerbedrijven zijn onderweg op hun Lean/CV reis. Hierbij worden successen gevierd maar ook omwegen gemaakt. Afgelopen jaren heeft het lectoraat Lean de mogelijkheid gehad bij veel partner bedrijven kleine stukjes mee te lopen tijden deze reis. In deze blog beschrijven we hoe bij twee bedrijven deze Lean journey verloopt en proberen we hier lessen uit te leren.

Case beschrijvingen
Beide bedrijven zijn mkb-maakbedrijven met een hoge variëteit aan producten (1.000+) die in lage volumes gemaakt worden. De start van de Lean journey bij beide bedrijven vindt zijn oorsprong in de noodzaak om de performance van de productie te verbeteren. De beide operations managers waren er van overtuigd dat Lean hen hierbij behulpzaam zou zijn. Ze begonnen met het initiëren van verbeterprojecten binnen hun afdeling met de focus op het wegnemen van verspillingen en het creëren van flow. Hierbij werden Minor WCP studenten van de HAN ingezet. Zij introduceerde de A3-methodiek voor de aanpak van deze verbeterprojecten.

Sluit de PDCA op projectniveau
Steeds meer werd het belangrijk om ook de impact op de performance van een verbeterproject te meten. Performance management ontwikkelde zich op de afdeling. Dit biedt de mogelijkheid om de PDCA-cirkel op projectniveau te sluiten. Iets wat de project-A3 ook afdwingt. Dit resulteerde in stabielere doorlooptijden.

Sluit de PDCA op afdelingsniveau
Er liepen inmiddels verschillende Lean initiatieven op de afdeling. Er werd een beroep gedaan op de inzet van medewerkers in de productie. Zodoende ontstond de behoefte om de verschillende initiatieven te coördineren en vooral ook keuzes welke projecten (wanneer) gestart zouden worden. Het bleek niet altijd even duidelijk hoeveel de A3-projecten bij droegen aan de gestelde afdelingsdoelstellingen. De operations manager begon met experimenteren met het opstellen van een doelstellingen boom. Dit resulteerde in meer focus op het performance doel van de afdeling. Het sluiten van de PDCA op afdelingsniveau werd verbeterd. De operations manager was echter nog steeds ontevreden over de focus en de synergie tussen de verschillende teams.

Hij begon samen met zijn teamleiders te experimenteren met Hoshin Kanri. Ze stelden gezamenlijk een Overall Hoshin A3 op waarop de Ideal state van de afdeling beschreven werd beschreven, de middelange termijn doelen en de acties van de verschillende teams. Hierdoor werd de communicatie binnen en over de teams heen sterk verbeterd.

Tegelijkertijd werden teamleiders getraind om de medewerkers te ondersteunen bij de A3-projecten. Daarnaast is een Lean Facilitator aangesteld om het continu verbeterproces te ondersteunen. Er werden dagelijkse stand ups georganiseerd waar de Hoshin-A3 structureel besproken werd.

De PDCA op afdelingsniveau wordt gesloten!

Sluit de PDCA op bedrijfsniveau
Inmiddels ontstaat de noodzaak om ook op andere afdelingen te starten met Lean en continu verbeteren. De huidige issues op de operations afdeling vinden steeds vaker nu hun oorsprong op deze afdelingen. Ook het top management zal moeten aanhaken om op dezelfde manier als in het “klein” op de operations afdeling is gebeurd nu de loop te sluiten op bedrijfsniveau.

Pull gestuurde gefaseerde aanpak
Uit bovenstaande case beschrijving zijn een tweetal belangrijke lessen te leren:

1. Het belangrijk dat voor een ieder duidelijk is wat de afdelingsdoelen zijn en wat de team en projectbijdrage hieraan zijn. Het ontwikkelen van continu verbeteren staat gelijk aan het versterken van PDCA waarbij de C én de A vaak moeilijk zijn en extra aandacht en support verdienen! De project-A3 en de Hoshin-A3 zijn hierbij behulpzaam
2. Veranderingen en draagvlak ontstaan daar waar er behoefte aan is. Continu verbeteren van bovenaf opleggen werkt contraproductief. De kunst is die behoefte te herkennen, soms te creëren én zeker te supporten. Creëer pull in de ontwikkeling van continu verbeteren.

Uit bovenstaande case beschrijving hebben we een pull gestuurde gefaseerde aanpak gedestilleerd voor de ontwikkeling van continu verbeteren. De fasering is belangrijk om te zorgen dat continu verbeteren ook daadwerkelijk inbed in het bedrijf en niet als big-bang gebracht wordt waarbij de continuïteit valt te betwijfelen. Bij deze aanpak speelt de A3 een essentiële rol speelt in de communicatie maar ook in het sluiten van de PDCA op project-, afdelings- en bedrijfsniveau.

Meer informatie
Dit artikel verscheen onlangs in de Engelse taal: 
https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-41429-0_36

Heeft u na het lezen behoefte aan een gesprek met een van onze onderzoekers?

Gerlinde Oversluizen

Dan kunt u contact opnemen met:
Gerlinde Oversluizen, docentonderzoeker
gerlinde.oversluizen@han.nl