Door: dr.ir. L.J. Lekkerkerk (Hans) senior docent organisatieontwerp en innovatiemanagement @ RU-Bedrijfskunde

Ideeën als de Digital Factory en Smart Industry 4.0 leunen sterk op moderne technologie met een accent op moderne ICT als Artificial Intelligence, Internet of Things, Integratie, enzovoorts. En voor  techneuten en nerds, of liever de bevlogen technici zoals u waarop het industriële mkb steunt, zijn dit de oplossingen voor veel, zo niet alle problemen. Dus dat wil je in huis halen! Nietwaar? Of wel waar, maar niet zomaar.

Deze blog in de Digital Factory-reeks breekt een lans voor de oude wijsheid ‘Bezint eer ge begint’. Om te beginnen is er die oude kreet ‘eerst organiseren, dan automatiseren’. Die stamt al uit de jaren 1990 en net zoals mensen nog steeds tegen de Tien Geboden zondigen, doen ze dat ook nog steeds tegen dit gebod. De Commissie Elias liet zien dat dit bij diverse Overheden en hun vele automatiseringsprojecten schering en inslag is. Bedrijven slagen erin hun vuile automatiseringswas binnen te houden, maar het zal er niet veel beter zijn.

Sociale innovaties als basis

Onderzoek met de Erasmus Innovatie Monitor heeft laten zien dat succes bij technologische innovaties voor 70% te danken is aan (voorafgaande) sociale innovatie. Kort door de bocht: begin niet aan Smart Industry 4.n (= technologische innovatie), voordat je je organisatie ‘sociaal’ bij de tijd hebt gebracht (= sociale innovatie in structuur en management). Verwijzend naar de titel, zorg dat ‘systems follow structure’.

Door Henk Boomstra/ Wordtgetekend.nl

Stel je hebt een wat ouderwetse, vooral functionele, op activiteiten gebaseerde structuur met nogal wat lagen in de hiërarchie die in de intensieve coördinatie tussen de afdelingen moet voorzien. Elke order gaat daar als een estafettestokje van afdeling naar afdeling en atletiekliefhebbers weten het: juist bij het overhandigen van de baton gaat het heel vaak mis. Automatiseren in een dergelijke complexe structuur heeft tot gevolg dat je Technische en Besturende (ERP) systemen het beton zijn waarin de structuur voor jaren zit vastgegoten. En juist die structuur met al zijn interfaces tussen afdelingen waarop het mis kan gaan, is een voor velen goed verborgen oorzaak van veel problemen. Maar de economies-of-scale voordelen van functioneel organiseren (of van de Economic Order Quantity) zijn toch evident? Zeker, alleen de nadelen zijn veel en veel groter, maar die kan de controller minder makkelijk in geld uitdrukken. Bekijk succesvolle implementaties van Lean om de voordelen van economies-of-flow op het netvlies te krijgen. Grotendeels het resultaat van een versimpeling van de structuur door die op te bouwen uit ‘flows’ ofwel, zo autonoom mogelijke organisatieonderdelen.

Goed, dus ‘eerst organiseren en dan automatiseren’. Of anders gezegd, eerst met sociale innovaties de fundering leggen waarop high-tech vruchtbaar kan zijn. Of, nog anders, ‘systems follow structure.’

De bedoeling van systemen en structuur

In de titel komt niet voor niets ‘strategie’ voor. Als ‘systems follow structure’ ergens aan doet denken dan is het wel ‘structure follows strategy’, in de jaren 1960 gelanceerd door Chandler. De betekenis ervan voor dit betoog is heel simpel. Elke organisatie heeft een ‘bedoeling’, een reden van bestaan. Om te blijven bestaan moet je aanpassen, innoveren. Maar welke innovaties passen bij de (toekomstige) bedoeling? Waar wil je heen, oftewel wat is je strategie? Als je geen idee hebt wat je strategie is, kan je volgens Chandler geen structuur ontwerpen die het realiseren van je strategie zo goed mogelijk faciliteert. En we zagen dat pas als je een goede, slimme organisatiestructuur hebt, je al dat mooie high tech-speelgoed daaraan ondersteunend kan laten zijn.

o In bijgaand schema is de bepleite volgorde te herkennen in: ‘missie, doelen en strategie, structuurbouw en systeembouw’ (Uit: Het nieuwe organiseren: alternatieven voor de bureaucratie. Kuipers, Van Amelsvoort & Kramer, 3e druk 2018).

Bezint eer ge begint

Het mag duidelijk zijn dat het idee om een Digital Factory (en aanverwante 4.0-moderniteiten) in te gaan voeren vragen oproept die je maar beter serieus kunt beantwoorden:

• is onze strategie nog actueel en concreet uitgewerkt?
• is onze structuur zo slim en simpel als mogelijk is en dienstbaar aan het realiseren van de strategie?

Twee keer voluit JA? Dan veel plezier met digitaliseren van de fabriek van uw toekomst.

Bij de andere opties, Nee/Nee en Ja/Nee, heeft u andere prioriteiten dan digitaliseren, ook als je ‘nee’ door ‘niet helemaal’ kan vervangen.

En een bedrijf dat Nee/Nee antwoordt? Dat gaat zwalkend en zieltogend het faillissement tegemoet.

Pragmatische grijstinten 

Praktijkmensen denken wel eens dat ‘theorie’ in hun bedrijf ‘toch niet werkt’, maar dat is net zo’n argument als de kettingrokende opa die 100 jaar is geworden; je bent heel uitzonderlijk als de theorie niet van toepassing zou zijn.

Toch is het in de praktijk ook weer niet zo zwart-wit als de principiële inleiding. Er lopen immers altijd diverse ontwikkelingen naast elkaar. Terwijl één groep de strategie en de ‘technology roadmap’ actualiseert, loopt er een lean-implementatie, zijn er een aantal machines aan vervanging toe, is er een productinnovatietraject om een schaalbaar modulair ontwerp te maken aan de gang en zijn de ICT-ers ook nog eens met de architectuur en systemen aan de slag. Zeggen dat alle vernieuwing en verandering moet wachten tot de strategische roadmap is opgesteld, getuigt niet van realiteitszin. Ook al niet omdat een strategie ook verandert, soms door een verrassingsaanval van een virus.

Hoe ga je om met technologische innovaties en hoe houd je de risico’s beheersbaar? Denk even aan die 70% mislukkingen en net-niet echt geslaagde innovatieprojecten. Hiervoor ligt een sleutel in het portfoliomanagement van alle innovatie-, uitbreidings- en veranderprojecten. Dat zorgt ervoor dat de samenhangen tussen alle lopende projecten in beeld komen. Enkele voorbeelden:

1. starten van productie-automatisering en robotisering zonder de vooruitzichten voor aard, afmetingen en nauwkeurigheid van de volgende productgeneratie (waarop men bij de ontwerpafdeling vast al broedt) mee te nemen in de spec’s.
2. automatiseren zonder de vraag te stellen of dat op die manier past in de structuur voor de toekomst en of die automatisering bij herverdeling van werk daar makkelijk aan kan worden aangepast.
3. een ERP implementeren zonder je af te vragen of je structuur die je daarmee vastbakt wel toekomstbestendig is
4. Industrial Engineering die een grote economies-of-scale gedreven bottleneckmachine willen gaan implementeren zonder te kijken naar het plan van Operations om juist onafhankelijke productstromen te vormen op basis van lean en de moderne sociotechniek.

Een tweede voordeel van portfoliomanagement is dat het aantal actieve veranderprojecten goed zichtbaar is. Het leanstreven naar verlagen van het werkonderhanden en verkorten van doorlooptijd, geldt ook hier. De schaarse mensen en geld over teveel projecten verdelen, leidt slechts tot gebrek aan voortgang bij alle projecten. Twee bedrijven met 125 mensen hanteerden 5 projecten tegelijk als regel. Pas als er één bijna klaar is, komt de vraag welk project op de lijst voorlopige business cases nu het meest opportuun is om te starten?

Zwart-grijs-wit 

De principiële regel is en blijft: eerst de strategie, dan de structuur en dan de systemen. Dat je pragmatisch gezien wel met alle drie tegelijk bezig zal zijn doet daar weinig aan af. Je kan de vraag of een systeem past bij de zich ontwikkelende strategie en bij de plannen voor de toekomstbestendige nieuwe structuur maar beter beantwoorden voor je het koopt; ‘bezint eer ge begint’.

Door dr.ir. L.J. Lekkerkerk (Hans) senior docent organisatieontwerp en innovatiemanagement @ RU-Bedrijfskunde

Informatie

Dit is de vijfde blog in een reeks. Lees ook:

Blog 1 – Wat is een Digital Factory?

Blog 2 – Hoe Digital Factory concepten helpen de doorlooptijd te beheersen

Blog 3 – Digitalisering van uw productiebedrijf. Zo begint u!

Blog 4 – Hoe optimalisatievraagstukken behoefte aan digitale ondersteuning bepalen

We zijn benieuwd naar uw vragen en opmerkingen. Wilt u meer informatie over het onderzoeksproject “Toward the digital factory”? In de komende maanden organiseren we meerdere webinars over dit onderwerp. Bezoek onze website voor meer informatie en meld u aan voor de webinars op  14 januari en 11 februari of neem contact op met:

Gerlinde Oversluizen, Docent-onderzoeker
E Gerlinde.Oversluizen@han.nl
M 06 55 20 88 04